近年來,，建筑施工企業(yè)的人才流動率逐步攀升,。據(jù)調查分析，流動率高的人才主要集中在工程管理和工程技術類,，如項目經(jīng)理,、技術總監(jiān)、造價師,、土建工程師,。這些都是施工企業(yè)的核心人才，那么,，這些人才都流失到哪去了,？他們主要流向了行業(yè)上游企業(yè)，如房地產(chǎn)開發(fā)公司,、設計公司,、工程咨詢公司,。是什么導致了這種現(xiàn)象的頻頻發(fā)生呢,？
首先,，行業(yè)的相關性為人才流動提供了必要條件。建筑,、房地產(chǎn),、勘察設計處于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，它們之間的行業(yè)跨度較小,，建筑施工企業(yè)對房地產(chǎn)相對比較了解,，特別是在工程建設階段，工程質量是靠建筑施工企業(yè)的工程管理和技術人員來保證的,。所以工程技術負責人,、項目經(jīng)理、專業(yè)工程師在房地產(chǎn)企業(yè)和建筑施工企業(yè)有很強的通用性,，屬于通用職位,。還有，建筑施工企業(yè)的專業(yè)工程師一般是工民建,、給排水,、機電專業(yè)，與設計公司的結構設計師,、電氣設計師的專業(yè)背景要求也是一致的,，他們具備的項目工作經(jīng)驗在設計公司正好是優(yōu)勢。此外,，行業(yè)薪酬差異也是吸引建筑施工企業(yè)人才流動的最直接原因,。據(jù)調查分析，房地產(chǎn)行業(yè)平均薪酬水平相當于建筑行業(yè)的2.15倍,。就職位薪酬水平而言,，房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬中位數(shù)為24萬元，而建筑企業(yè)項目經(jīng)理的薪酬中位數(shù)為10萬元,。
建筑業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè),，我國建筑業(yè)長期以來一直是粗放式經(jīng)營、外延式發(fā)展,，整個行業(yè)技術裝備水平落后,、勞動生產(chǎn)率低、行業(yè)內競爭激烈,、經(jīng)濟效益差,。立足建筑行業(yè)的現(xiàn)實狀況，面對跨行業(yè)的人才市場競爭,，建筑施工企業(yè)該如何留住核心人才呢,？
首先，要徹底打破職務工資體系，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系,。雖然大多數(shù)企業(yè)都建立了崗位工資單元,，但崗位工資并不是按照崗位價值確定的，而是以行政職務為主要參照標準,。大型國有建筑企業(yè)的縱向管理層級較多,，至今還沿用著部級、副部級,、局級,、副局級、處級,、副處級,、科級的職務待遇，企業(yè)同級別職務的崗位工資相同,，從一定程度上講是職務工資,。為了更好地詮釋薪酬本質，發(fā)揮薪酬的激勵作用,，建筑企業(yè)應以市場為導向,，建立以管理決策、核心業(yè)務,、專業(yè)技術,、行政事務為分類標準的崗位體系。
其次,，在定薪上向關鍵崗位傾斜,，合理拉開內部收入差距。據(jù)調查分析,，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距為2.5倍,，房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理與一般人員的薪酬差距是5倍。面對建筑行業(yè)勞動密集型的特點,，在人工成本的投入上要精打細算,，時刻關注人才市場價格，使核心人才的薪酬水平處于優(yōu)勢地位,，非關鍵崗位薪酬水平處于一般地位,，合理拉開內部差距，在薪酬總額一定的前提下發(fā)揮更好的激勵作用,。
第三,，在薪酬制度設計上考慮崗位的特殊性，建立差異化的薪酬制度,。比如,，項目經(jīng)理這個崗位就有其特殊性。他是工程項目的靈魂，項目經(jīng)理的能力水平直接決定工程項目質量,。在薪酬制度設計上一定要明確設計目標：既要體現(xiàn)出項目經(jīng)理負責制的管理思想,，又要全面實現(xiàn)工程項目管理目標，同時還要體現(xiàn)出薪酬的激勵作用,，即“責任大,、風險高,、報酬高”,。在確定項目經(jīng)理薪酬水平時，一定要考慮項目規(guī)模,、管理難度,，同時考慮與項目班子其他成員之間的關系、與一般員工的差距,，同時參照薪酬市場水平,，綜合比較后確定項目經(jīng)理的薪酬總額。
第四,，從長遠考慮,，建立利潤分享、股權設計等長期激勵機制,，與核心人才共同發(fā)展,。隨著國有建筑企業(yè)的改制重組、主輔剝離的完成,，中小建筑企業(yè)煥發(fā)了生機,，建立股權多元化的法人治理結構是它們與國有企業(yè)的根本區(qū)別。這些企業(yè)的注冊資本不高,，使引入個人投資成為可能,。為了使企業(yè)管理層及核心人員能與企業(yè)同呼吸共命運，可以要他們按照職責大小入股,，然后以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營,，這樣，實現(xiàn)了風險共擔,、收益共享,，達到了長期激勵及留住核心人才的目的。